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高登带您看春晚中2023年项目管理关键词
关键词一：新能源、环保、绿色、节能 节目：《绿水青山》 解读： 曲作者、制作人谭旋表示，这首歌的灵感来自于党的二十大报告中强调必须牢固树立和践行的“绿水青山就是金山银山”的理念。创作团队在“佳节团圆”的故事主题下，希望从绿水青山的一家一户的变化缩影来描述整个国家、社会的繁荣带给人们生活中实实在在的便利，让每个人、每个家庭都可以切身体会到一些美好愿景的实现。歌词中提到的“老村等来新风”、“旧水新路”、“去年新居故人家大道添车马”等场景都是科技发展与新农村兴盛的体现，也生动表达出了中国特色社会主义生态文明建设跟人民安居乐业的紧密联系。 2023年伊始，各大能源央企开启了2022年总结以及2023年的工作部署会议。目前国家能源集团、华能、大唐、华电、国家电网、中石化、中国能建、中国电建、国家电投、中广核等均召开了2023年的相关工作会议，其中都对新一年的新能源工作做了规划和部署。 1）国家能源集团：实施“四保一大”发展路径，即以煤炭保能源安全，以煤电保电力稳定，以多元快速保可再生能源规模化发展，以一体化数字化保公司综合实力提升，全力推进重大项目建设。 2）大唐集团：做强做优火电、水电、风电、光伏、气电、核电“六种电力”，集中打好新能源提速增效、煤电提质增效、煤炭煤化工扩能增效、新产业开发拓展四大攻坚战。 3）华能集团：全力推进大基地开发、大力发展新能源、统筹水电开发和生态保护、积极安全有序发展核电、推动产业协同发展、加快国际化发展。 4）华电集团：公司上下要牢牢扭住能源安全保障和绿色低碳发展两条主线，围绕实现国家“双碳”目标，着力加快绿色低碳发展。 5）国家电网：做好规划和前期工作，抓好重点工程建设，服务好新能源发展，加快推进电网数字化转型。着力推动能源转型，坚持绿色发展，加快西北新型电力系统先行示范区建设，滚动完善推进实施促进新能源高效利用重点措施，完成8000万千瓦新能源并网任务。主动迎接能源转型发展与电力可靠供应的双重挑战，优化高支撑力的电源结构，建强高可靠性的电网平台，丰富高灵活度的调节手段，牢牢守住大电网安全生命线、民生用电底线、不碰拉闸限电红线三大防线。 6）南方电网：突出做好保供应、稳增长、推改革、优结构、促“双碳”、强创新、防风险工作，加快建设世界一流企业。加快新型能源体系建设，着力优结构、促转型、添绿色。支持新能源加速开发； 7）中国电建：一是提升市场竞争能力，全力以赴抓市场创收创效；二是强化投资管理，不断提高投资收益；三是加强项目管控，着力推进高质量履约；四是做好“三资”管理，持续提升经营质效； 8）中国能建：围绕打造“三新”能建、建设世界一流企业“两大战略目标”，坚持高质量发展、科学管理“两条主线”，“新能源”要扩增量、提质量;“新基建”要深拓展、快突破;“新产业”要明方向、补短板。 关键词二：一带一路 节目：《一带繁华一路歌》 解读： 2023年是“一带一路”倡议提出十周年。十年以来，我国连同世界149个国家、32个国际组织签署了二百多份共建“一带一路”合作文件。除夕之夜，2023年中央广播电视总台春节联欢晚会邀请九个“一带一路”沿线国家的歌手与中国音乐家一起云端相聚，合作演奏演唱《一带繁花一路歌》。尤其是最后的九国歌手云端合唱中国经典民歌《茉莉花》更是让人久久难忘。 2021年前三季度，我国对“一带一路”沿线国家进出口额同比增长23.4%，高于同期外贸整体增速0.7个百分点；对“一带一路”沿线国家非金融类直接投资同比增长14.2%，占同期总额的18.4%。中欧班列快速发展，中巴经济走廊高质量运行，中老铁路建成通车，雅万高铁、中泰铁路、匈塞铁路如期推进，带动沿线经济生态迸发生机。 后疫情时代，“一带一路”逆风前行、韧性十足。勇当“一带一路”建设排头兵、主力军，中央企业已经深度融入开放包容的发展浪潮中，成为“一带一路”逆风前行的推动者、引领者。疫情发生以来，中央企业积极应对挑战、危中寻机，通过架起新支点、奏响最强音、培育新动能、塑造新优势，推动“一带一路”高质量共建持续走深走实。 关键词三：项目科技技术 节目：《百鸟归巢》、创意节目《满庭芳·国色》、创意节目《当“神兽”遇见神兽》 解读： 融合创新节目在兔年春晚中频频闪现。创意节目《满庭芳·国色》从自然万物、天地四时中追寻中国传统色彩，如诗如画，一展满庭芳华。创意节目《当“神兽”遇见神兽》利用VR三维绘制等总台新技术，让上古神兽“走出”文献古籍，和现代生活中的孩子们奇妙相遇。今年春晚充分运用XR、AR等前沿科技，打造惟妙惟肖的虚拟舞台，为观众带来极致体验。5G云连线技术搭建从云端到现场的桥梁，让春晚舞台现场内外同唱一首歌。自由视角超高清拍摄系统叠加智能插帧算法，快速生成更为平滑、连续、稳定的“时空流转”“精彩定格”的美妙瞬间。一系列硬核科技的充分应用将为观众带来奇妙、震撼的视听感受。 行业政策鼓励以智能建造、新基建等为代表的建筑科技领域、鼓励以装配式建筑为代表的新型建筑工业化，这意味着建筑科技将成为新的行业转型发展方向，新兴建筑业态将成为吸引大量资金和流量的行业密码。未来很长一段时间内，建筑业将持续、快速地向数字化、信息化、智能化发展，智能建筑和智能交通等必将成为热门领域，传统基础设施和新型基础设施融合发展，会大大影响和改变建筑业的生产组织、实现方式和管理模式。许多头部建筑企业早已抓住数字化、网络化、智能化融合发展的契机，用好5G、人工智能等新技术带来的新机遇，围绕产业链部署创新链、围绕创新链布局产业链，在智能建造、城市数字治理、数字化应用等领域持续发力，积极探索建筑新技术、新产品、新业态融合发展，努力寻求高质量发展的坚实路径，这是很不错的尝试探索。 寄语：凛冬将去，春回神州。工程行业拥抱着时代赋予的新机遇，也面临未知的严峻新挑战。历经三年疫情的磨难，我们拨云见日，整装再发。
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2023年建筑业发展趋势与美好展望
企业生存压力大 2022年基建投资持续发力，前三季度基建投资达14.91万亿元，同比增长11.2%，其中水利、市政设施、能源（电力热力）三大基建项目增速快，投资增速分别达到14.8%、12.7%、23.2%，成为拉动建筑业发展的主要动力。 水利工程投资增速明显提高 水利建设投资创同期历史新高，新开工项目为历史同期最多，投资金额达9211亿元，同比增长63.3%，新开工水利项目达2.4万个。 市政基础设施工程长年维持高位 近十几年以来，市政基础设施项目的投资占到了水利、环境及公共设施总投资的80%，且常年保持在80%左右。在专项债市场上，市政项目所获资金也大幅超过其他领域。 建企平均利润率下跌明显 回顾2022年的建筑市场，经济下行和疫情袭扰压力传递到建筑业，建企平均利润率跌破3%，地方保护不断涌现，部分地区市场呈现出非良性发展趋势。 市场集中度进一步加剧 不同领域的建筑业企业2022年表现出差异化发展特征，六成以上的央企及国企业务呈现增长姿态，七成左右的民营企业业绩急剧下滑。 房建及联营企业波动较大 房建企业及综合性联营企业受市场集中度加剧及历史负担拖累等因素干扰发展降速，甚至倒退，部分企业面临困境。 过去的一年里，在建筑业企业普遍感到发展困难的同时，行业产值却不断创新高——建筑业态扑朔迷离，让人难着边际！ 行业变局渐近 实力支撑发展 2023年是我国乃至全球经济的全面修复期，政策刺激将首先唤醒基建领域投资的增长，建筑业获得一次难得的发展机遇，多年之后回望这一时期，会让很多建筑界人士会深感机遇的难得和顺应时代趋势的意义。 建筑业有望在全面恢复中率先发力 目前稳增长政策不断加力，落实迅速，国家支持各类投资主体参与重大工程项目建设，支持制造业投资转型升级，鼓励民间投资以多种方式盘活存量资产，基建领域相遇前所未有的增长机遇，值得建筑业人士好好把握。 行业集中度不断提高加剧竞争分化 大量政府公共投资刺激建筑业发展，尤其是央企为代表的建筑企业集中度提升趋势不可逆转。投建营运一体化、融资成本优势、建筑合规化、项目大型化、技术应用门槛提高等因素导致行业集中度不断提高，中小建筑业企业渐显边缘化，大型建设承包商和差异化技术领先型企业获得市场厚爱，头部企业市占率将持续提升。 建筑业工业化和现代化趋势提速 装配式建筑、钢结构、预制件建筑、预制件等技术的应用，上游建筑材料和设计研发企业的不断成熟发展，为建筑业工业化水平和现代化提供良好的推动力；建筑行业数字化不可逆转的趋势，智能建造对建筑业科技升级的促进，绿色化、工业化和智能化推动建筑业人才结构发生根本性调整，建筑行业已经即将步入人才密集化和智力密集化的科技化时代，传统的生产和管理方式或将到了非改不可的境地。 行业政策和市场规则调整驱动变局 建筑法、招投标法、政府采购法、安全生产法规、建筑业企业资质、企业信用以及市场招投标规则的改革将驱动建筑业全业大变局，这些改革不可能一步到位，但会以调整的方式循序渐进式的落地，投标的便利化逐步得到实现。 专业工程领域将发生深刻变化 粮食安全的提升加速粮仓扩容建设，粮食仓储物流、高标准粮仓市场规模巨大； 钢结构供给端成本压力减小，需求端公建回暖需求改善； 抗震立法落地，行业扩容势在必行； 区域产业转移和新技术产业布局促进工业建筑工程增量； 中央与地方路网建设和乡村振兴交通设施优化加速公路交通工程使命推进； 数字化城市配套和大型设施智能化配套让基础设施智能化工程成为靓丽的光芒！ …… …… 2023年，建筑业将开启变化的端口，未来的奔跑已经开始了，你准备好了吗？
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高登原创|总体市场下行的房建业务未来在哪里？
房建是房屋建筑的简称，房屋建筑业在国民经济行业分类中属于建筑业，是建筑业产值的主要贡献来源，占比常年保持在60%以上，占GDP比例维持在15%以上，是国民经济重要支柱行业。 近年来，随着国家总体政策调控，房屋建筑业产值增速放缓，“十三五”期间，房屋建筑业产值平均增速降至6.9%，相较“十二五”期间的13%近乎腰斩，也低于同期建筑业总体产值增速7.8%，呈现“房建下行、基建带动”的总体趋势。 在房建下行的总体大背景下，房建业务的未来在哪里？值得每一位行业从业人员深思，也是房建企业未来发展关注的重点问题。本文，笔者将依据对房建业务的基础分析，结合咨询实践，为各位读者分享几点房建业务未来发展的思考与建议，供借鉴！ 一、部分细分领域潜力仍在 房屋建筑按照使用性质可以分为民用、工业及农业建筑三大类，其中，民用建筑范围很广，又能细分为居住建筑及公共建筑。每类房屋建筑的市场发展前景是有很大差别的。 在居住建筑领域，住宅房屋仍是主要业务贡献来源，“十三五”期间，住宅房屋竣工面积占比所有房建业务竣工面积的比例仍就保持在三分之二以上。随着国家“住房不炒”管控政策的加码，商品房业务虽然开始萎缩，在总体供需及投资体量仍然巨大，仍有巨大的市场空间，尤其是改善型住房、保障性住房、核心都市圈住房需求巨大，业务前景较好。此外，城市更新带动的老旧小区改造业务量巨大，尤其是在国家推进城市更新21个试点城市中，业务机会较多。 在公共建筑领域，人口老龄化、公共卫生事件频发等因素，社会对医疗康养设施建设需求增高，医院、养老院、疗养院等相关设施建设市场空间打开；大城市效应带来的流动人口高度集中，核心城市的基础教育设施建设短期缺口巨大，亟需建立大量的幼儿园、小学、初中、高中以满足巨大常驻人口带来的跟随子女学习需求；日益增长的消费水平及精神文化需求带动商业综合体及大型场馆建设业务发展，以上种种都表明公共建筑市场未来前景可期。 在工业建筑领域，制造业转型升级、新基建政策引导发力，同样带来部分细分业态的房建业务机会，如高科技厂房（重点是食品、药品、电子类洁净厂房）、新能源汽车厂房、工业园区及配套的办公楼、员工宿舍、仓库、国家及地方级的数据中心等。 在农业建筑领域，虽然总体投资额较少，但是在美丽乡村建设、农业示范园区、新农村建设、高标准农田建设领域也有不错的业务机会。 二、EPC模式优势得以凸显 通过上述热点细分领域不难看出，政府及新兴类投资主体成为主要的客户，而这类客户更热衷于EPC发包模式。国家政策要求，政府、国有投资占控股的新建项目应带头采用工程总承包，房建领域头部企业中，政府投资、国有投资占控股的工程总承包项目个数占比超过60%，且大多数都是大型项目。新兴投资主体对建筑行业业务模式不熟，同时对项目交付工期有强烈的需求，青睐采用EPC交钥匙模式，顶级房建企业工程总承包业务中，新兴投资主体带来的EPC项目个数占比也达到了20%以上。 结合以上分析，笔者同时提出以下几点发展建议供各位房建行业从业者借鉴与交流。 1、找准赛道是关键 房建业务市场整体下行，房建企业的竞争加剧，在细分赛道突围是大多数中小型房建企业的生存之道。房建企业需要结合自身资源禀赋，对照上述细分领域，进行深度的战略研究分析，进一步细化，比如：学校的细分赛道-幼儿园、小学、初中等，只有不断地深入细化，才能找到适合企业发展的主业细分赛道，杀出重围。 2、选好客户很重要 在明确了主题赛道后，就应该深入地分析市场，找准优质高端客户，采取长期跟随战略，确保稳定地业务来源，保证企业能在既定的赛道上，跟随优质的客户行稳致远，实现共赢。行业中，不乏选对客户的优秀案例，大客户战略也一直是诸多企业的首要市场经营策略。 3、持续深耕塑品牌 做好以上两点的基础上，房建企业需要有持之以恒深耕主题赛道和优质客户的决心，企业的战略要锚定目标，坚定地走下去，它山之石可以攻玉，只有不断地深耕，以市场为导向，顺应主题赛道需求去提升内部管理能力，以客户为中心，围绕客户需求去提升服履约服务能力，才能最终树立企业的品牌，占领行业的高地。行业中，中建三局的超高层、八局的场馆都是多年经营积攒的响亮品牌，山东电建三公司的海水淡化工程总承包业务全球领先，也是多年坚持经营的硕果，给中小型企业树立了榜样。 4、打造能力最核心 打铁还需自身硬，能够把握的才叫机遇，因此，无论何时，房建企业提升自己内部核心能力都是企业未来能够安身立命的根本。尤其是在“狼多肉少”的时代，唯有通过不懈的努力，不断提升房建业务市场经营、项目履约能力，方能在激烈的竞争环境下求得一席之地，房企最终拼的是谁的口碑更好、技术更强、效率更高。中建不断在人力资源管理、项目精益建造等方面下大力气创新，才能在竞争中始终保持领先，而无数原地踏步的中小型房建企业被大中型企业吞并都是缺乏核心竞争能力的必然结果。
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高登原创|项目成本管理超额利润激励机制
1.引言 经营工程项目是为了达到预期利润，利润是企业营业额和企业成本的差值，而一个项目的成本取决于以成本经理为核心的成本管理团队的努力。 激励机制是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。 从形式上讲激励机制分为外在激励和内在激励。内在激励是指个人通过给自己设定目标，激发成就感和事业感，从而激励自己努力工作来实现；外在激励是以物质激励为主的一种激励方式。目前企业的主要激励措施分为以下几种：目标激励、示范激励、尊重激励（内在激励）；荣誉激励、竞争激励和物质激励（外在激励）。在实施激励措施时要根据组织内部成员的实际情况选择适合的方式，才能收到最好的激励效果。 2.成本管理激励机制目标 1、提高企业业绩合理控制成本：追求利润最大化是所有工程企业目标，被激励的员工会有更高的生产效率，在个人利益实现的同时，使公司利益也实现最大化，以最低的投入获得最高的效益。 2、激发员工潜力，吸引和留住人才：企业需要以完善的成本激励制度激发全员的积极性、主动性和责任感，这样可以使工作人员发挥最大的潜能；一套完善的激励制度有助于建立企业口碑，吸引外界人才，同时让老员工有企业归属感和对公司制度的认可。 3、有助于企业文化的建设：提升员工对企业忠诚度，增强组织凝聚力和各部门配合度。 3.成本管理激励方案 3.1产值激励 产值是衡量工程项目施工技术，现场进度管理，各部门协调管理的重要指标，也是企业评判项目运行情况的标尺。一个项目产值多少的不单单是项目工程的责任，还涉及分包管理，人力资源协调，商务成本控制等各部门协同的结果。过往产值奖往往只涉及项目经理及工程部成员，而在企业越来越重视商务和创效的大趋势下，将商务体系纳入产值激励的范围是必然趋势。 项目产值兑现一般在每年一、二、三、四季度末进行，以当期自行完成产值和总包管理费为基数，结合管理指标考核确定。目标成本责任书中需明确各季度计划完成产值，并由当季完成产值与计划产值的比值确定季度激励包放大（折减）系数；其中比值为1.1及以上时，放大（折减）系数为1.1；比值为0.9（含）-1.1时，放大（折减）系数为1；比值为0.7（含）-0.9时，放大（折减）系数为0.7；比值小于0.7时，考核不合格，当期激励取消。 季度兑现奖=考核当期自行完成施工产值额×产值系数×激励包放大（折减）系数。 产值系数根据项目节点变化：开工阶段：%，主体结构施工阶段：%，收尾阶段：%。范围为0.3%-0.9%。 个人奖金=季度兑现奖*个人分配系数/所有人的分配系数（分配系数参考见下表） 季度考核激励分配分配系数 职位 激励系数范围 备注 项目（执行）经理 1.0 / 项目班子成员 0-0.8 由项目经理决定 项目经理部门正职 0-0.5 由项目主管班子成员决定 项目经理部门副职 0-0.4 由部门正职决定 项目经理部门成员 0-0.3 由部门正职决定 3.2目标成本节约激励 目标成本是指签订合同或项目进场后，公司（分公司）根据投标资料、合同文件、施工图纸、项目策划书、企业定额等资料，按照企业平均管理水平测算的项目控制成本额，是对项目实际成本的预估，一旦确定，一般不允许修改，是企业进行成本控制的重要标尺和基准。 项目在履约过程中，通过节约材料，缩减工期等方式降低项目成本，或通过签证变更，创优创奖等二次创效产生收益，都会对项目实际成本产生节余，这部分节余可作为奖励发放给项目参与人员。 目标成本节约奖=(目标成本-实际成本）×奖罚比例 其中，奖励比例为10%-15%，若节余率小于1%，则按10%奖励，超过1%的部分按15%奖励。 这种激励方式可以最大化的促进项目人员节约成本，目标成本是项目成本控制的底线，一般不可打破，否则将扣除项目所有风险抵押金。 3.3超额利润激励 企业发展的最终目标是创造利润，在将成本控制在可控范围的同时，需要寻求更多的方式来提升项目利润（商务策划），利润率也是企业高管最看重的经营指标之一，直接体现了项目管控质量。 这里要提出两个基本概念：承接利润率和目标利润率。 承接利润率=（合同收入-目标成本）/合同收入，反映了项目承接的经济质量。 目标利润率=（期望收入-期望成本）/期望收入，项目目标责任书中确定的经济效益指标，是企业对项目部实现的利润期望。 项目的利润创效奖可根据上面两个概念计算： 创效奖=（实际利润率-承接利润率）×收入×奖励比例1【当承接利润率＜实际利润率≤上缴目标利润率】（奖励比例1＜10%）； 创效奖=（上缴目标利润率-承接利润率）×收入×奖励比例1+（实际利润率-上缴目标利润率）×收入×奖励比例2【当实际利润率＞上缴目标利润率】；（奖励比例2介于10%-30%之间） 以往企业的超额利润激励往往是在整个项目竣工结算后才统一计算和兑现的，这就会导致一个严重的问题：大部分项目的施工周期是2-4年，这个期间项目人员得不到及时的创效奖励，很可能导致消极工作情绪和甚至躺平的状况；在此问题基础上，企业必须作出改变，将目标责任的成本节约指标和创新指标分解到各个项目节点，每到一个节点必须考核一次，及时的反馈项目阶段性成果，并及时发放奖励，这样才能最大化的激发员工潜能，不断为公司创造价值。 相信只要企业把项目激励重视起来，从多方位多个层面设置奖励，充分调动员工工作积极性，客观评价员工的项目价值，工程项目的管理才会更加顺畅，各部门才会真正的配合起来，共同为公司经营作出贡献。
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高登原创|微利市场下，如何做好工程项目二次经营？
前言 现阶段我国建筑业已从原来的增量市场，转向存量市场，疫情逆周期调节导致的行业反弹也无法长期持久，各工程企业之间的竞争态势逐渐进入白热化阶段，通常一个普通的工程项目都面临几家甚至数十家单位参与竞标，投标单位为拿下项目不断压价，使得最终结果通常是低价中标， 项目管理者想要“控成本”，达到预期的盈利目标，在某种意义上只能“减亏损”，因此创效防亏必须依靠二次经营。 什么是二次经营 所谓“二次经营”就是甲乙双方合同签订后在合同履约过程中的一切经营行为。通俗来讲，一次经营就是“接项目”、二次经营就是“干项目”、三次经营就是“结账收款”。因此，“一次经营”是“二次经营”的前提，“二次经营”的核心就是在项目履约过程中通过降本增效获得最好的管理效益。 怎么做好工程项目二次经营 二次经营的核心理念就是降本增效，具体从以下几个方面来做好控制：重成本、擅变更、强索赔。 重成本。项目成本管控通常在项目成本形成过程中，包含人力消耗、物质资料以及其他费用开支进行严格管控，及时调整已发生和即将发生的费用偏差，把各项项目生产费用，控制在计划成本以内，来确保成本目标实现。制定成本计划后，项目应对每个核算期的成本与计划对比，分析超计划原因，并制定控制措施。 项目成本测算是制定成本控制措施的技术，作为预算人员需要结合企业自身管理水平，根据招标图纸或工程量清单计算得出直接费用，在此基础加上措施费如围护、标化、临设、机械配备等，再加上现场管理、规费、资金成本、管理费、税金等，得出项目的全部直接支出，得出工程预算成本，以此作为投标报价的依据。 擅变更。工程变更是指承包人根据监理签发设计文件及监理变更指令进行的、在合同工作范围内各种类型的变更，包括合同工作内容的增减、合同工程量的变化、因地质原 因引起的设计更改、根据实际情况引起的结构物尺寸、标高的更改、合同外的任何工作等。（材料、工艺、功能、功效、尺寸、技术指标、工程数量及施工方法等任一方面的改变） 合同谈判和签约时，如果预测某单项工程或单位可能发生大的设计变更而导致工程量增大或者质量标准提高时，在合同中应尽可能规避变更的工程量按原合同计价方法来结算工程价款。因为原合同约定的计价方法一般都低于当地行政主管部门发布的计价方法，主要是承包商为了中标而不得不压低价格。反之，如果预测到工程量会减少，就在合同中约定变更的工程量按原合同计价方法来结算工程价款。擅变更的最终目的就是重新进行清单组价，争取对我方更为有利的价格，达到效益最大化。在把好合同履约关的同时，承包商一定要把握各种有利时机，在施工过程中及时签订补充协议，特别是修改签约时的不公平或者条件苛刻的条款，使合同履约朝着有利的方向发展。 强索赔。工程索赔是指施工单位在合同实施过程中，对非自身原因造成工程延期、费用增加而要求业主给予补偿损失的一种权利要求。施工现场条件、气候条件的变化，施工进度、物价的变化，以及合同条款、规范、标准文件和施工图纸的变更、差异、延误等因素的影响。 但根据国内工程项目的具体情况，各工程建设单位需要谨慎索赔。通常业主或监理单位对承包商提出索赔非常抵触，如果采用签证、变更等其它变通的方法，业主基本上可以接受。索赔则侧面反映业主管理水平低下，应尽可能采取其它方式解决。 工程项目变更与索赔存在以下差异: 一、变更是双方协商，索赔是一方申请，一方审核批准; 二、索赔是经济行为（费用/工期），变更是技术行为； 三、变更是前提，二索赔是结果。工程变更不一定都产生索赔， 索赔也不一定因为工程变更（工程索赔/商务索赔）； 四、索赔是非自身原因，变更一般来自于对方； 五、索赔费用一般不含在施工费里面，变更包含在里面。 项目变更在建设工程项目中的实践应用 项目情况简介：某市高铁场站配套基础设施建设项目工期紧、内容多、综合性强，项目包含车站、盾构区间、城市快速路隧道、桥梁工程，项目总造价达 10.5 亿元，有效施工工期仅有26个月。 由于项目位于某市市区，明挖基坑较多、外部环境复杂， 管线迁改、交通导改、工程筹划的难度较大。 1、设计变更的内容 若采用原设计将存在的以下问题：一是过街通道各工序施工周期长、工程体量小，易存在设备长时间闲置、人员窝工情况；二是该段通道涉及燃气、给水、通信等10家单位管线迁改、割接，管线迁改风险高、周期长；三是采用明挖施工涉及地连墙、地基加固等 工序，施工场地狭小，无法满足施工条件。结合以上原因，为缩短工期、减少风险、减少亏损、增加利润，将该段过街通道施工方法由明挖法调整为顶管法是非常有必要的。 2、产生的多方效益 ①在建设方协调方面，项目管线迁改为各产权单位施工（不在此项目合同范围），建设单位负责协调进度， 但迁改施工仍不可控，施工周期较长、建设单位推进 难度大，尤其是通信管道涉及多家部队，后续割接难 度更大。通过施工方提出顶管方案的设计变更，避免 了该期管线迁改割接，减少建设单位协调工程量，同 时建设单位在管线施工方面节约投资 400 万元。 在社会影响方面，工程由明挖法变更为顶管法减 少了对周边道路的影响，该通道由 3 期交通导改变成1期，解决了交通导改审批难度大、实施难度大的问题， 同时避免了“交改”导致此段交通长时间拥堵。 ②在工期方面，原设计方案施工工期十分紧张，后 期道路恢复标段已经进场，变更优化可缩短工期 4 个 月，减小本标段施工压力同时为后续单位施工也提供 了较好的条件。 ③在施工方效益方面，工程投资新增 450万元，该段过街通道由测算亏损 150 万元，变更后实现盈利 200万元，达到了扭亏为盈的目的。 综合所述，加大“二次经营”力度是为施工企业赢得利润的关键一步，也是赢得业主的信任，为业主创造价值，成为业主价值链中的关键一环，只有做好“二次经营”才能让建筑施工企业在激烈的市场竞争中得到生存实现企业全面可持续性发展。 案例部分引用作者秦晓庆“基于工程变更索赔案例的企业二次经营策略研究”
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高登原创|城市轨道交通大标段模式下项目前期风险管理
城市轨道交通项目因具有投资大、周期长、地域性强、不确定因素多而存在大量风险，因此，城市轨道交通项目管理是一项较为复杂而充满风险的管理活动。而与政府交涉进行项目审批和手续办理、与产权单位协商专业工程、与地铁沿线居民进行沟通协调等项目建设前期工作对社会民众影响大、持续时间长，很容易导致较大的社会冲突，是否顺利开展，对项目的顺利推进影响巨大，否则极易引发纠纷，导致项目延期。 一、大标段施工总承包管理模式 在传统情况下，城市轨道交通建设单位为了保证对建设阶段的控制力，通常采用小标段施工总承包模式进行施工招标，将地铁建设项目划分成多个小标段，每个小标段独立招投标，一条城市轨道交通线路通常由多家施工总承包商共同完成。随着地铁建设规模的扩大，管理要求的提高，小标段管理模式效率低、管理成本高、资源浪费等弊端日益凸显。 城市轨道交通项目大标段模式是基于传统小标段模式下标段数量多、业主管理和协调工作量大、管理成本高、资源浪费严重的背景下，应运而生的建设单位创新组织管理模式。 二、大标段施工总承包管理特点 1）合同额大，概算存在变化，成本控制难。一条地铁投资往往超过百亿元，施工总承包的合同额大。合同投标报价往往以初步设计概算为基准，实施过程以施工图设计为主，施工图设计是对初步设计的深化和细化，在工程措施等方面会有一定的差别，直接影响项目成本，稍不注意，成本就可能突破概算。加上地铁施工总承包一般都在初步设计阶段签订合同，这个阶段因城市规划、地铁线网规划以及沿线因素影响，线站位往往不稳定，投资概算存在变数，因此对总承包企业来说，成本控制难度相当大。 2）工艺工法多，技术要求高，施工难度大。地铁施工面临不同的地质条件，施工工艺工法会不一样，软基有软基的施工方法，硬岩有硬岩的施工方法;不同的建筑结构工艺工法也不一样，区间施工会采用盾构法、矿山法等，车站施工会采用明挖法、暗挖法等，一般来说一条地铁的施工工法有十几种。沿线可能穿越高楼大厦、铁路、公路以及城市河道等特殊构筑物，需要采用特殊的技术手段来穿越构筑物，对总承包企业来说提出了很高的技术要求，施工难度大，征地迁改量大，交通疏解难，协调工作多。地铁线路往往穿越繁华闹市区，征地拆迁量大，管线迁改多，涉及的产权单位多，协调工作量大。地铁往往沿着繁华的城市街道走，为避免地面交通与地下施工相互干扰，施工过程中需要采取大量交通控制措施疏解交通。疏解交通需要地方交通部门的批准和配合，协调任务多。 3）管理层次多，影响因素多，项目风险大。总承包商既要管理好项目的成本、工期、安全质量，又要管理好分包商、材料供应商;既要与业主打交道，又要与设计、监理等单位打交道，管理涉及层面多，范围广。实施工程中，项目受政策、环境、技术、经济、合同等影响，可能为总承包商带来风险，作为风险的主要承担人，总承包商面临的风险大。 表 某城市交通建设项目风险汇总表 三、项目前期风险识别 在大标段施工总承包模式下，为了充分发挥承包商对施工全线的总体协调优势，业主将交通、管线、绿化等需要和政府其他产权部门进行大量协调对接的前期工作，也一并交由总承包商进行管理。项目前期征地拆迁、项目审批、手续办理等对项目完工影响较大，识别项目前期风险，并进行前期项目风险管理，对项目成功起到关键作用。 表 城市交通建设项目前期手续办理事项清单 序号 手续办理事项 涉及权属单位/行政部门 1 “两证一书”（选址意见书及用地预审意见、用地规划许可证、建设工程规划许可证）办理 规划部门、国土自然资源局、规资局 2 征地及拆迁 轨道办、街道办、区政府 3 施工许可证办理 市住建局及相关部门 4 质量安全监督手续办理 市住建局、市政质量安全监督站 5 电力质量安全监督手续办理 市住建局、电力质量安全监督站 6 占道手续办理 交通局、交警局及相关路政管理归口部门 7 涉铁路手续办理 铁路局内部科信部、代建管理部门、下属各相关单位、工务段 8 涉地铁手续办理 地铁运营单位及下属安保办等各相关部门 9 涉高速手续办理 省交通运输厅、市交通运输局路政管理处 10 涉水利工程手续办理 国务院、省、市管权限水利工程管部门及相关单位 11 涉河洪水影响评价手续办理 水务局、水务主管部门 12 占用林地手续办理 市规自局、林业主管部门 13 管线迁改手续办理 产权单位、政府相关权属部门 14 110kV主变电所建设及送电手续办理 住建局、电力质监站、供电局、 15 绿化迁移手续办理 街道办、区城管、市城管等相关绿化行政管理部门 16 交通疏解道路工程质量验收 交通局、交警局等相关部门 17 地下管线验收移交工作 产权单位、政府相关权属部门 …… 根据项目前期工作事项识别项目前期利益相关方，再基于各利益相关者的需求，从施工单位的角度，识别出可能引起地铁建设前期施工单位与各利益相关方的一系列矛盾和冲突的风险。 大标段地铁施工总承包项目前期利益相关者，是对前期工作产生影响或被影响的所有团体或个人，主要为施工单位、沿线居民、地方产权单位和政府部门，如何平衡各利益相关者的需求是地铁建设前期工作的一大难点，会直接影响前期工作的顺利实施。利益相关者不重视自身义务履行或需求不满足是造成利益相关者之间矛盾和冲突的直接原因，同时它也是风险的根本来源。因此，全面分析和识别利益相关者的工作任务与需求至关重要，大标段地铁施工总承包项目前期主要利益相关者的工作任务与需求识别如下。 （1）政府：政府作为公共项目的提供者，其在地铁建设前期的主要义务是配合和协助施工单位完成相关工作，高效完成前期的项目审批，推进前期工作的顺利开展。其利益需求表现为前期工作不扰乱正常的社会秩序、不影响社会的安定与和谐，避免一切恶性社会冲突事件的发生。 （2）产权单位：高效、高质量地完成相应的前期工作是产权单位的义务，但是其自身的垄断性使其在协商过程中处于主导地位，因自身利益需求不满足不重视自己的义务工作，导致施工单位与其协商的难度极大。其利益需求表现为获得满意的工程价款，进场施工时各单位之间能积极配合和协调等。 （3）沿线居民：沿线居民在前期的义务是配合施工单位完成相应的前期工作，并积极提出意见和建议。地铁建设前期沿线居民的利益需求主要为前期施工不影响自己的正常生活。 图 城市轨道交通大标段施工总承包项目前期风险分类 基于过往经验及行业经验，识别风险清单，并对风险进行风险等级识别。 表 某XX城市交通建设项目前期风险清单 类别 子类别 风险子项 风险等级 产权单位 协调配合 工程价款矛盾 关键风险 产权单位之间施工配合差 重要风险 管线迁改 地下管线爆炸事故 重要风险 管综图内容不全 一般重要风险 施工现场 危险品堆放不整齐 关键风险 沿线居民 绿化迁移 迁移方案不合理 关键风险 绿化迁移补偿纠纷 关键风险 审批手续周期长 一般重要风险 交通疏解 交通堵塞 关键风险 交通事故 一般重要风险 出行不便 关键风险 管线迁改 正常生活受干扰 重要风险 既有构筑物受损 次要风险 环境污染 水污染 重要风险 扬尘污染 重要风险 噪音污染 重要风险 水土流失 次要风险 工地废弃物处理不当 次要风险 政府部门 项目审批 占用河道手续办理困难 重要风险 占用河道施工时间段限制大 关键风险 土地类型变更手续办理困难 关键风险 临时借地申请复杂 关键风险 四、项目前期风险应对 对于识别出的风险，尤其是对项目实施影响最大的关键风险，需要提前做好风险应对措施及方案，做好与做好与产权单位、沿线居民和政府的沟通与协调工作，尽量让各利益相关者满意，以保证大标段地铁施工总承包项目前期工作的顺利实施。 （1）与产权单位之间 产权单位与施工单位要在合同中明确工程价款并明确发生纠纷时的处理措施。产权单位施工队的危险品要严格按照施工现场相关规定摆放，做好隔离和防护措施，各工区应派专人加强对产权单位危险品的管理。 （2）与沿线居民之间 绿化迁移前要做好迁移方案的设计并进行公示，保证周边居民的合法利益，并设专员接受周边居民的投诉意见并向上级领导反馈，及时制定相对应的应对措施。个体绿化迁移补偿积极地同居民进行协商，在合理范围内尽量满足居民的需求。占道施工时提前发通告告知居民，并在施工现场组织交通疏导，同时设置明显的指示标志。 （3）政府部门角度 占用河道施工时合理规划施工时间，尽量避开
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“1246”？看中国铁建工程项目大商务成本管理这样做！
全球疫情仍在持续，全球经济正在经历高通胀挑战，全球产业链供应链受到严重冲击，能源和原材料价格持续高位波动。国内经济需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力持续显现，国内建筑业下行，房地产市场形势异常严峻，不断出现房企爆雷的情况，建筑行业进入深度调整期，面对日益惨烈的行为竞争态势，施工企业能否先活下来是首要前提，目前最突出的是工程项目成本管理问题，中国铁建近来年总结了工程项目成本管理的先进经验，提出了“1246”工程项目大商务成本管理，能解决施工企业实现低成本管理战略，实现高质量发展。 工程项目成本管理经历四个阶段 成本核算阶段。在2000年以前大部分单位都实行成本核算阶段，主要特点：一是项目中标，公司不给项目下成本目标，也不考核；二是成本管理主要在财务部门，主要工作是成本准确核算，费用严格报销，商务人员主要对业主确权结算，不重视变更索赔工作；三是没有专门的成本管理部门，成本管控分散到相关部门。 成本控制阶段。在2000年到2010年期间大部分单位都是成本控制阶段，主要特点：一是项目中标后公司给项目下达成本目标，并对项目根据完成情况进行考核奖罚；二是成立专门的成本管理部门，牵头公司和项目的成本管理工作；三是由项目经理承包逐步转变为法人管项目下的责任制；四是公司对项目施工过程中进行成本管控，重视成本管控、成本核算分析和考核兑现。 成本策划阶段。在2010年以后大部分单位都转变为成本策划阶段，主要特点是：一是重视项目策划，重视双优化、双预控，项目策划由项目牵头策划转变为由公司牵头，项目配合；二是强调标准化管理，公司对项目实行全过程管控，重视项目策划、责任预算、过程成本管控、成本核算分析、收尾管理及考核兑现；三是责任预算的编制由项目转变为公司编制；四是公司对项目实行集约化管控，强化集采、网采，资源集中管控；五是重视二次经营工作，重视项目投标阶段的效益前置。 大商务成本管理阶段。在2020年以后大部分单位都转变为大商务成本管理阶段，大商务成本管理阶段是在传统成本管理的基础上，强化投标阶段的成本测算、投标商务策划，开工前阶段的项目上场商务策划、责任预算及二次分解，施工阶段的项目履约、成本动态管控、确权结算、成本核算分析、过程考核激励，收尾阶段的收尾商务策划、最终考核兑现等各环节贯通穿透管理，多方协同联动，实现优揽、精管、细算、足收的目标，赢得市场和业主认可，提升企业经济效益和核心竞争能力。 大商务成本管理主要有八大核心，分别是：投标成本该怎么测算？开工前成本该怎么预测？施工过程动态成本怎么把控？收尾结算该怎么锁定成本？二次经营怎样才能不吃亏？如何让项目利润最大化？项目超额利润该如何分配？责任中心怎样分解及奖罚？ “1246”工程项目大商务成本管理内涵 通过系统总结和提炼近年来积累的工程项目成本管理先进经验，中国铁建构建了以提升管理能力为抓手，以降本增效为目标，以绩效改善为核心的“1246”工程项目大商务成本管理体系，推行“法人管项目”，实现了项目管理从粗放向精细、从零散向集约、从“人治”向“法治”的转变，全面提高了项目成本管理水平，为打造具有全球竞争力的世界一流企业奠定了基础。“1246”工程项目大商务成本管理内涵是： “一个核心”：工程项目以责任成本管理为核心，实现创效和创誉；“两层管理”：规范企业和项目部的两层面管理，明晰两级责权利经济关系；“四大机制”：构建“项目经理责任制、合约交底策划制、分供招标选择制、预警监督风险制”四大机制，实现项目闭环管理；“六大环节”：抓住项目“双预控、责任预算及分解、过程动态管控、成本核算分析、收入及二次经营、收尾及考核兑现等六大重点环节，实现工程项目精益化管理。 “一个核心”：抓住项目灵魂 创效是项目的天职，是项目的立身之本，是企业发展之源，施工企业要以“成本为导向、以效益为中心”，推行大商务成本管理是企业高质量发展的必然需求，是效益提升的内在要求，是增强企业核心竞争力的有力保障。 项目商务大成本管理的核心体现三个方面：一是体现“大成本”理念。要清晰认识到低成本竞争与高品质管理是相辅相成的关系，以高品质管理为手段，实现低成本竞争的目标。讲求项目在全面实现工期、质量、安全和环保管理目标的基础上降本增效，通优“双优化”“双预控”管理、落实相关方和谐共赢的基础上实现可持续发展。 二是体现全员全过程成本理念。构建以项目为载体，以创效为主线，以价值创造为目标，通过推进大商务成本，实现全员、全过程、全周期、全要素融合穿透。既要求企业和项目的各岗位员工必须强化成本意识，负责好各自的成本责任，同时要求成本管控贯穿项目施工的全过程。 三是大商务成本管理基本要求是系统、全面、科学、合理。“系统”主要就是指成本管理的各种环境、各类要素要相互匹配、相互作用、相互关联、相互支撑。“全面”是指成本管理要全员、全过程、全环节、全方位、全链条、全周期。“科学”是指成本管理的方案预控、计划、控制、核算、分析、考核等关键环节必须建立在科学的基础之上。“合理”是指可操作、能执行。 “两层管理”：明晰公司和项目部两层责权利经济关系 公司层面(公司机关)是项目管理主体和利润中心。公司是项目管理的主责层，履行定目标、配资源、细监管、严考核等主要职能职责。主要是企业收益核定、上交款收缴、资金借贷、生产要素占用和收费关系，并依据考核办法进行考核。 项目层面是项目实施主体和成本中心。项目部作为项目管理的执行层，以“铁三角”管理为核心，抓落实、优履约、提效益、促滚动等为主要责任，管好、干好项目，实现优质履约创效。 要完善“项目经理责任成本制”，解决好项目经理与公司法人之间、项目层与公司层次之间的职责和责任关系。要完善“项目成本核算制”，切实把企业的成本核算工作重点落到工程项目上。重点是“集要有道、分权有章、授权有序和用权有度”。 “四大机制”：构建项目全链条，实现闭环管理 机制1：项目经理责任制。坚持“法人管项目”下的项目经理负责制。“法人管项目”不是一竿子插到底，要厘清法人与项目经理的权责边界,按照制度化、标准化、流程化要求,在规范管理的基础上，充分授权、提高效率，发挥项目团队创誉、创效的主观能动性。 一是落实“法人管项目”，科学界定企业与项目之间的责权利。二是责任目标一定是以成本为核心，涵盖质量、安全、工期、环保等各项责任目标。三是价本分离准确到位。四是考核奖罚兑现及时。五是考核结果与项目经理的使用挂钩。 机制2：合约交底策划制。落实业主合同和分包分同两级合同交底制度。一是做好业主合同交底工作。将合同履约作为工程项目一切管理行为的准绳和预控管理的标尺。交底内容主要是合同内容摘要、重要条款解读、履约的关键环节、履约的要素准备、相关合同任务分解、合同风险的初步评估、对分部分项工程进行盈亏分析、拟定的相关计划措施等。 二是做好分包合同交底工作。项目经理在所有分包合同签订后，项目部合同归口部门应组织相关部门及分包商，对分包合同主要内容进行针对性交底，并办理书面交底手续。 三是做好工程项目商务策划。要以提升项目盈利能力为导向，强化做好工程项目商务管理全过程策划，项目商务策划分投标商务策划、施工商务策划和收尾商务策划。按照“无策划不商务、无策划不施工、项目策划全覆盖”原则，确保营销报价、合同签约、施工生产、竣工验收、确权结算、收款关账六大环节环环有策划、环环高效衔接。 机制3：分供招标选择制。分包商主要是邀请招标，坚持分包审批制，不准无计划签订分包合同，坚持与主合同挂钩制，不准脱离主合同签订分包合同，坚持使用合同文本，不准未经审批签订合同。材料、机械设备招标主要是公开招标，实行阳光透明采购，实现降本增效。 分供招标选择制的实施要点:一是企业层面管控物资设备与分包的选择,对大宗材料集中采购；二是以企业集团层的数量优势和多样性的财务支付手段来运作，如供应链金融，使采购成本降到最低；三是建立形成一个充分竞争、公平选择的市场运作氛围，选择一批讲诚信、有实力的长期合作分供商。四是分供方分级管理，至少一年评价一次，企业掌握等级划分标准和权力，建立分供商名录。 机制4：预警监督风险制。一要建立工程项目预警机制。重视项目风险管理，把防范化解风险摆在突出位置，通过管理类指标和经济类指标共11项指标的分析，实施红橙黄分级预警，建立全范围监控、多维度分析、分等级预警、分层级响应的预警监控体系，及时发现项目管理中存在的问题，及时采取措施纠偏。二要建设好大风控和大监督体系。深入推进各级审计、合规、内控、巡视、纪检“五位一体”监督体系建设，坚持预控为主,要利用好信息化手段,强化大风控、大监督成果应用等，提高防范化解重大风险的能力和水平。三要抓好风险项目，及时化解风险。做好项目梳理,摸清底数,按照“一项目、一对策、一方案”,明确责任目标、责任人、时间节点和量化考核指标。 “六大环节”：抓住项目重点环节，实现精益化管理 环节1：坚持“双预控”管理。严格落实工程公司主管带队项目上场策划的要求,牢牢把住经济、技术两条主线，把项目施工组织方案、成本要素预控、二次经营策划等预控方案做实做细，确保测算科学、预控到位。坚持“双预控”回头看及动态调整制度，确保“双预控”方案有效落地。 环节2：责任预算及分解。工程项目责任预算实行两级管理，包括项目责任预算和项目层级责任成本预算。项目责任预算由工程公司负责编制；项目层级责任成本预算由项目部负责编制。两级预算相对分离，不形成相互制约关系。 一是公司对项目的责任预算。在项目策划确定后，原则上3个月内完成责任预算编制，公司与项目签订经济责任书，以此为依据，项目经理与管理团队进行责任中心分解，明确责任人，细化责任目标。过程中根据实际情况对预控方案进行有效纠偏导正，适时调整责任预算，使预控自始至终贯穿项目管理全周期。 二是项目经理对管理团队的二次分解。具体包括：项目部项目责任中心的责任预算，项目部要本着“管什么就控制什么，控制什么就对什么成本节超负责”的可控性原则，按“管控中心控单价，作业中心控工程数量和材料消耗数量，费用中心控其它直接费及间接费”要求，结合管控职责分别与各责任中心签定合同。项目责任中心考核，项目部要制订责任成本考核办法，明确考核事项、周期、标准和奖金来源及分配原则；要突出考核兑现及时性，分季度、半年或按事项实行过程加完工考核的形式实施。 环节3：过程动态管控。一是工程数量管控。工程数量管理由项目工程技术部牵头负责，开展施工图数量计算和复核，按核算单元建立工程数量逐级控制台账，以施工图工程数量为主线，实行清单、施工图、责任预算、技术交底、对下验工计价“五量”的控制。做好WBS分解，要重点做好材料应耗量的动态管理和及时推送。 二是分包管控。分包管理要抓实“选管用核评”五个环节，劳务分包实行“工序分离、工费承包、机械租赁、限额发料”的劳务管理模式，严格执行“拨改代”制度和劳务名制，全面核算劳务队成本，切实提升分包管理能力，提高分包招标节支率，严控中途退场率；强化分包策划和合约规划，制定分包标准模板，推行“劳务分包集中招标和劳务分包大标段分包”模式，提高分包策划水平；公司和项目要据实进行分包控制价测算，严格执行“先签合同后上场”制度。 三是物资材料管控。物资管理要严把“计划、采购、验收、保管、发料、消耗、处置、核算”等八个关口，提升物资管理水平；推行集采和网采，提高材料招标节资率，降低物资损耗水平；提升五优化，即优化供应服务能力，优化采供价格体系，优化供应链质量管理，优化物机核算管理，优化供应链资源综合利用；抓实材料“量价分控、质量提升”，为有效控制材料成本、降低采购风险、提高采购材料的质量，降低返工成本；抓好限额发料和主要材料节超分析，降低材料成本。 四是机械设备管控。抓住“配管核评”四个流程，租赁设备按工作量法租赁，减少零星台班，提高机械设备利用效率；做好自有设备与租赁设备的方案比选，采取“统筹安排、合理调配、自购租赁比选、单机单车核算”的管理方式，合理策划机械设
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项目经理必读！五个方法，让学习更高效！
VUCA时代，职场生存的丛林法则要求我们不仅要掌握本行业、本岗位的知识，最好还是一个跨行业的复合型人才。在这样一个时代，一批人忙着改变世界，一批人醒来发现世界都变了。如果做不了改变世界的人，起码可以做一个不与社会脱轨的人。 这都需要学习。这是一个终身学习的时代。 作为项目经理尤其更甚，每个项目中包括多个相互依赖的元素，项目经理在执行、沟通、成功交付项目等环节中占居主导地位，这就要求作为项目经理的你，必须要会且高效地进行学习，才能在交付项目的过程中游刃有余处理各类问题，保证项目的高质量交付。那么，如何在有限的时间里高效学习，提升自己的认知水平,也是有方法和技巧的。 第一、优先关注能听懂的。 无论是参加线上或是线下课的学习，这是在我心中最重要的一条学习法则。很多人培训或者学习都是抱着想要解决某个具体问题来的，这无可厚非。但是当你过分关注单一的问题，这就如同知道锤子可以钉钉子，但却不会钉一样。在你纠结、执着你听不懂的知识点时，往往会错过老师正在讲的你可以马上用的知识点，也会少了原本可能更深入地全面整合知识体系的机会。 所以，不懂的不要琢磨，更不要单维度的关注，你应该拿出所有的精力记住那些能听懂的。真想要把所有都弄懂，可以等回放时慢慢听或者课后找老师请教，与其他同学讨论。 但我也真诚建议：不用把所有问题都弄懂！ 第二、重点标注可以马上用的。 无论是项目经理还是其他职场人，学习的首要目标是为了实际应用。因为只有实际运用所学，才能产生回报和效果，我们也才会觉得有收获！ 在线1小时直播课或者线下一两天课程，真正的重点是什么？就算老师说他所讲的都很重要，你也应当思考哪些对自己最重要。我认为“重点”的唯一参照标准，就是哪一点你可以马上去用。比如，老师讲到了项目启动阶段怎么开启动会议？开项目启动会要注意哪些问题？正好你有个项目正在做筹备，是不是可以把你还没考虑到的注意事项点记录下来。 所以，学习过程中，一旦发现可以马上应用的，一定要做笔记！ 第三、关键内容标注时间点。 这条针对线上学习，直播或者录播课都是有时间线的，第10分钟讲了什么，第25分钟讲了什么，这在回放的时候，都是很直观且能确定的。如果你对某个知识点很感兴趣，或者你觉得某一点知识比较陌生，未来你可能会涉及到，但是不想分散太多注意力做笔记，那就可以在笔记上标注一下时间段，这样你在复习时亦或是后面扩充知识盲区时效率会更高！ 第四、每堂课最多提炼3个重点。 其实成年人听课并不是像学生时代一样为了考试必须什么都懂，需要不断获得各种各样的知识，而是关键知识点特别懂！艾宾浩斯记忆遗忘曲线告诉我们，每个人的记忆力是有限的，所以听课不能贪多，一旦老师课程讲完了，要马上整理老师授课逻辑思路，复盘整理对你当下而言最重要的3个知识点，并思考如何能与自己现阶段的工作相结合并加以应用！ 第五、必须要定期做学习复盘。 很多人觉得复盘是项目管理该做的事情，但是学习作为人生中可持续发展的“项目”，我认为复盘尤为重要。复盘你的学习情况，是发现自己的思维方式的重要途径。复盘的过程中，你会对自己的思考进行思考，调用你一切的认知，去看看在寻找答案、学习新的知识的过程中，自己的思维方式与解决问题的方法是否还有局限。这就像是电脑的CPU，普通人，只是运行各种任务；而真正会学习的人，不仅运行各种任务，同时还会不断地通过处理器对所有任务的运行过程进行优化，并及时的做出相应调整。 定期复盘，对个人的职业发展还有另外两个好处：一是，做好自我的经验萃取，后期如果想竞聘企业内部讲师，这就是你的课程设计与开发的重要素材或案例！ 二是，对于你的项目团队而言，学习型团队的缔造，才是促使项目获得成功的最大源动力。 以上是我对于学习方式方法的5点建议。 不一定有代表性，希望正在学习的你们，都能在有限的时间里，取得真正的收获。 同时，高登在线课堂作为垂直于项目管理领域、为项目管理人提供专业的项目管理线上课程与在线学习服务的教育平台，近期推出VIP学习卡（高登VIP半年卡、VIP年卡，点击即可跳转购买），70+优质课程，130+课时，29+课程模块，免费畅学；理论+工具方法+实战，多维度助力项目经理专业技能和职场竞争力提升。
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